传统媒体的经历与微软相似，曾因垄断性渠道优势错过了移动互联网发展的黄金时代，在资金充裕的时期“吃老本”，没有扶植新的增长点，错过了低成本培育新媒体渠道与产品时间窗口。随着互联网公司新媒体平台的日趋成熟，传统媒体的渠道价值被移动终端与社交媒体稀释，曾因渠道的垄断优势建立了以广告为主的盈利模式摇摇欲坠。在用户流失、机构整合、收入下滑、人才流失的今天，传统媒体仓皇追赶新媒体的脚步，若要真正实现深度融合的转型，必须果断放下曾经作为垄断平台的主导思维，以服务者的姿态嵌入生态，与流量平台展开全方位合作，摸索并适应新生态的规则，成为流量平台的顶级合作者，与用户建立更为紧密的链接。

02

布局未来：投资趋势 实现增量

危机的形成并非一两天，转型更不可能一蹴而就。在起步就已经落后的情况下，企业要积极寻找、布局下一个战略机遇期，才有可能再创巅峰。微软用了不到六年的时间逆转了颓势，截止到2020年10月28日市值1.6万亿美元，其转型在业务层面，主要依靠两条战略：第一，放下过去。不再把Windows作为微软的核心增长模式，通过与竞争对手合作重新连接用户。第二，投资未来。宣布“云为先”战略，让Azure取代Windows成为微软新一代增长引擎。微软着眼未来，与其在移动端操作系统市场与安卓和苹果正面厮杀，不如抢先布局下一代互联网服务，将投资重点转移到“公有云”与“万物互联”，最终重新站在了技术浪潮之巅。因此，当危机降临时，把下一件事情做对显然更有意义。

传统媒体的未来在哪里呢？

答案：全面云化，创新服务，掌握用户。

第一，全面云化。

为什么媒体基于“公有云”开发下一代服务是趋势？

答：性价比高。

公有云是指第三方提供商为企业提供的共享资源服务，用以存储、分析数据、从而支撑企业面对用户的业务的运营、创新与迭代。移动互联网时代，用户可以全天在网随时连接服务，这些服务虽然来自于不同的企业，但是共享资源部分如：数据中台与用户中台将被大型公有云厂商垄断。公有云厂商会持续集成人工智能等先进技术，不断提升共享资源的能力。

未来媒体需要更智能准确的分析用户，并以此为基础持续创新迭代产品与服务，整合内容、服务、产业与广告提供给用户，形成新的价值链和生态系统，支撑其发展需求的“基础设施”必须功能强大也势必会造价高昂。而公有云厂商服务具有规模效应，可按需使用、按量计价，所以任何媒体自建成本都不可能比采用云厂商提供的公共服务模式更低。利用公有云服务将大大降低企业生产的成本，先与公有云生态靠拢的企业将获得先发优势，在市场上更有竞争力。

第 二，创新服务。

公有云时代媒体的核心竞争力是什么？

答：掌握用户。

云平台厂商致力于培养生态，生态由平台、服务商与用户构成，因此各方的利益边界比较清晰。公有云厂商的角色是平台，从平台的角度来看，只有其大量投入的资源和公共服务能力被充分使用，才能源源不断的产生利润，公有云厂商为了培养生态，一般不会直接向Ｃ端用户提供服务，而是在面向Ｃ端的领域寻找合作伙伴，为其赋能。媒体的角色是面向用户的服务商，也是平台的客户（合作伙伴）。随着大、中、小型媒体与机构的核心服务逐渐云化，国家级媒体与商业机构或个人，理论上都具备同样的生产能力。例如：公有云厂家已可提供云制作、云导播、云播出等解决方案，除特殊场景媒体业务上云已没有明显的技术障碍。以节目生产的编辑环节为例，以前音视频制作需要使用专业非编工具，现在手机端已经可以用“剪映”等APP完成节目剪辑，其中集成的特效、语音/文字识别能力，极大降低了视频剪辑的门槛，提高了视频制作的质量与效率。当技术不是决定性因素的时候，媒体行业的比拼的是对用户的理解，以及整合上下游资源的效率与质量。“人无我有，人有我优，人优我快”做到上述三点的媒体，才能在未来竞争中掌握主动。

传统广播电视时代，媒体统计的都是收视率、收听率，不能直接掌握用户数据。社交媒体时代，媒体与用户产生连接，积累、分析用户数据为其画像，但是数据沉淀过于分散，难以相互关联产生合力。公有云时代，媒体核心竞争力在于依托公有云，归集整合多渠道沉淀下来的用户数据，使其成为媒体的核心资产。媒体利用上下游独特的资源向用户提供创新且更有价值的服务，以此巩固与用户的强联系，利用不断增加的数据创新迭代，构建更强大的核心业务支撑能力，发展培育出可持续的盈利模式。

回顾微软转型的第一步，即是成为移动互联网生态中的强势服务商，重新与用户产生强链接，第二步打造云平台，将用户融入新的生态之中。媒体深度融合转型，要在现阶段利用各种手段与用户建立强链接，同时布局新时代的产品，带着核心用户资产进入下一个新时代。

03

重塑文化：信仰创新 创造价值

六七十岁的传统媒体正在经历危机，三四十岁的IT公司已经完成了多次转型。这个世界的宏观经济、中观行业、微观企业都遵循着由弱到强，由盛到衰周期，虽然没有永垂不朽，但是总有奇迹诞生。未来的媒体不应在危机时才被迫转型，而是要在内部根植创新求变的文化基因，让持续创新，创造价值成为一种信仰。

第一，为何要持续创新？

创新的道理与人生很相似，衰老不可逆，在青壮年时培育下一代，血脉才可得以延续。美国管理学家、组织变革专家、企业生命周期理论创立者伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）在《企业生命周期》（Managing Corporate Lifecycles）一书中将企业生命周期分为十个阶段，具体是：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。伊查克认为壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡，目标明确，执行力强。壮年期并非生命周期的顶点，企业如果可以不断创新变革，培育新的增长点，则可持续增长。但如果失去创业创新的意愿，则会丧失活力，停止增长，走向稳定、官僚化的衰退。

任何垄断企业都有蜕化成官僚体系的趋势。当垄断地位可以持续时，危机会被高利润暂时掩盖，但是僵化的官僚体系注定无法对新的市场形势快速做出反应，一旦市场环境改变，垄断地位遭遇挑战，危机就会立刻爆发。国内外知名IT公司已反复验证了这一点，历史总是惊人的相似。IBM曾是大型机时代的垄断巨头，后严重固化错失了PC时代的机会，90年代差点倒闭。当时挑战IBM的正是凭借个人电脑快速崛起的微软。微软后来自己成为了PC时代的垄断巨头，却又因为同样的原因错失了移动互联网时代。如果企业长期坐享无风险垄断利润旱涝保收，内部各级的注意力将更多转移到资源与利益的分配。近期一篇名为《互联网公司的两万人陷阱》的文章颇受关注，历数了百度、腾讯、Google、华为、阿里等知名互联网公司呈现官僚化趋势时，如何通过升级文化与调整公司治理结构，使公司保持创业创新状态。传统媒体转型不应仅研究成功后的互联网公司如何治理，而是更应该回顾历史，看其在创业初期与危机时刻的举措。上述企业虽然业务战略各有不同，但是回归追求创业创新精神的文化是共性。

第二，如何创造价值？

虽然现阶段传统媒体身处逆境之中，却也是绝佳的创新机遇期。从宏观经济的角度，经济周期(Business cycle)可分为繁荣、衰退、萧条与复苏四阶段。虽然我国没有进入经济学定义上的经济大萧条，但是处于需求增长乏力所导致的衰退危险之中。奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）认为萧条在某种程度上酝酿了有利于创新的环境。萧条将产生大量的失业人口、闲置厂房设备及原材料，这些因素形成了低廉的生产成本与低利率水平。对于“企业家”而言，这种情况很理想，他们可以利用原来生产结构中的厂房、办公地点以及雇员，将生产要素按有利可图的新方式组合起来生产就可以开辟出新市场。因此，在困难时期会有更多的创新出现，一旦有人突破了既有规则，引入了新的组合并取得成功，那么他就为其他人扫除了许多困难，创新的“企业家”将获得超额利润，也称“熊彼得租金”。这将吸引着更多了人进行模仿、投身“创新”，于是“企业家”成群出现并加速投资，银行信贷开始扩张，相关配套派生需求会普遍溢出到其他产业之中，最终带来整体繁荣。高瓴创始人张磊认为，真正的投资有且只有一条标准，那就是是否创造了真正的价值，这个价值是否有益于社会的整体繁荣。

黑石集团创始人苏世民（StephenA.Schwarzman）在《我的经验与教训》“What It Takes: Lessons in thePursuit”一书中写到：处于困境中的人往往只关注自己的问题，而解决问题的途径通常在于你能如何解决别人的问题。为人人避之不及的问题提供解决方案，才是竞争最小，机会最大的领域。

传统媒体应该信仰创新，致力于为行业创造真正的价值，将原始生产要素重新排列组合为新的生产方式，通过“消除信息不对称”提高消费者的使用效率、降低其使用成本，从而真正的让消费者获益。对于用户而言，其媒体使用的场景化、离散化、融媒化趋势不可逆，有限的时间只能分配给产生更多价值的媒体，所以未来的媒体要成为个性化程度高、可以为用户省时间、省钱且提升效率的“刚需”。对于客户而言，传统媒体要回归“营销专家”的角色，从销售自身渠道变为整合多渠道资源的用户资产管理者，探索全新服务场景，为客户精准适配“人、货、场”。帮助用户与客户提升效率、赚钱，或者帮助他们节约时间、省钱，媒体的运营与商业模式才能更畅通。在媒体创造价值的道路上，价值是因，利润是果，创新是手段。为他人赋能，才能与他人共赢。

作者：李玥

来源：V传媒

编审：钟启华、郭玲琳、涂宇宁返回搜狐，查看更多